Le digital RH est composé d’un très grand nombre d’applications, ce qui en fait un sujet complexe. Au-delà des utilisateurs finaux, sont en effet concernés les DRH, la DSI, la direction de la communication, le marketing et les directions métiers.
À ce jour, nous ne disposons que de peu d’exemple de gouvernances dédiées (RH 2.0) et les projets de « digital RH » semblent plus provenir de la DRH et être gérés directement au plus haut niveau de la DRH. La fonction SIRH semble ainsi davantage être une fonction support de cette digitalisation qu’un acteur stratégique.
On peut expliquer cette situation par le fait que les zones de transformation digitale relèvent plus du fonctionnement quotidien de chacun des acteurs de la fonction RH et du management. Aujourd’hui, voici les principales zones en question :
– simplification et fluidification de l’administration du personnel ;
– marque employeur et attractivité de l’entreprise ;
– capitalisation et transfert des savoirs ;
– recrutement et mobilité ;
– transformation du collaborateur en acteur de son parcours professionnel ;
– modernisation du SIRH ;
– dialogue social élargi ;
– refonte de la logique d’évaluation et de management ;
– mesure du climat social ;
– etc.

Ces éléments sont également renforcés par le paradoxe que l’on oppose aux techniques de «big data RH» : les professionnels RH déclarent en effet généralement un fort intérêt pour elles, tout en mettant en avant de nombreux problèmes quant à l’acceptabilité sociale et technique de ces nouvelles pratiques de fonctionnement.
Les évolutions fréquentes des technologies, et donc des possibilités, impactent les applications et leurs fonctionnalités. Elles touchent particulièrement les professionnels de l’édition de logiciels puisqu’ils se doivent de rester en veille technologique afin de toujours proposer la solution la plus efficace possible.

L’écosystème des start-up RH est par ailleurs particulièrement actif, avec plus de 400 start-up proposant des applications satellites aux applications plus conventionnelles(estimation reposant sur le nombre de start-up adhérant au réseau LabRH et sur les travaux réalisés dans le cadre du HRFiabLab de Fiabilis).
Tous ces éléments illustrent la complexité et la complexification croissante des missions du responsable SIRH, qui devra composer dans les années à venir avec des systèmes sur lesquels s’exercent des forces centrifuges (concentration des fonctionnalités au sein d’une application disposant d’un point d’entrée unique, moyennement adaptées à l’ensemble des enjeux métiers, mais avec une forte cohérence) et centripètes d’une force équivalente (multiplication de petites applications particulièrement adaptées aux enjeux métiers, mais dont la cohérence est moindre).

Ceci est un extrait du chapitre rédigé par Francois GEUZE de notre ouvrage à paraitre en juin aux éditions Vuibert : le SIRH, enjeux bonnes pratiques et innovation.