Déployer une solution SIRH à l’échelle internationale reste un défi.
Cédric de Beaumont, Directeur SIRH de Limagrain — groupe semencier présent dans plus de 50 pays — a conduit le déploiement mondial de SuccessFactors. Il livre ici les enseignements d’un projet ambitieux, sans concession sur les écueils à éviter.
1. Choisir l’outil avant de définir ses processus
Sélectionner un éditeur sans avoir préalablement formalisé ses macro-processus RH cibles, c’est inverser la logique de transformation. L’outil doit répondre à un cahier des charges métier, non le dicter. Cette confusion entre moyen et finalité est l’une des erreurs les plus fréquentes — et les plus coûteuses.
« Il faut commencer par travailler les macro-processus, avant de choisir l’outil. Ce doit être un projet de transformation de la fonction RH, pas un projet d’implémentation d’outils. Trop souvent, encore aujourd’hui, on se focalise sur l’outil et moins sur la transformation RH. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
2. Démarrer sans gouvernance claire ni sponsoring affirmé
Sans portage explicite de la direction générale, le projet SIRH devient une cible. Dans les organisations décentralisées, il risque d’être perçu comme une injonction corporate. La solution : constituer un comité d’arbitrage pluridisciplinaire, réuni à intervalles réguliers, habilité à trancher les sujets structurants sans délai.
« Il faut une vraie volonté de la direction générale — que personne n’en doute. Parce que ça va impacter tellement de monde, bouger tellement de lignes. Et au moindre doute, tout le monde s’y engouffre. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
3. Négliger la communication dans toutes ses dimensions
La communication est trop souvent réduite à la conduite du changement. Elle recouvre en réalité trois registres distincts : l’accompagnement des utilisateurs, la coordination au sein de l’équipe projet, et l’interfaçage technique entre les systèmes. Minorer l’un d’eux suffit à compromettre l’ensemble de l’édifice.
« Tu as la partie change, la communication standard, mais surtout la communication technique entre les outils, les interfaces. Et quand ton SIRH est maître sur les payes, c’est un sujet extrêmement compliqué — on n’y pense jamais assez tôt. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
4. Sous-estimer la conduite du changement
L’adoption par les utilisateurs conditionne le retour sur investissement du projet. Cela suppose d’impliquer dès la conception des représentants métiers issus de toutes les entités et géographies. Limagrain a mobilisé plus de vingt BPO (Business Process Owners) et conçu des modules e-learning courts, fonctionnalité par fonctionnalité, consultables à tout moment.
« L’outil, c’est la partie simple, mine de rien. En amont, il faut définir dans quelle direction on veut aller. En aval, il faut que les gens l’utilisent. Ce qui est vraiment complexe, c’est tout ce qui se passe avant et après le paramétrage. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
5. Multiplier les développements spécifiques
Les grandes suites SIRH — SAP SuccessFactors, Workday, Oracle HCM — intègrent des bonnes pratiques RH éprouvées à l’échelle mondiale. S’en écarter systématiquement pour préserver des habitudes internes, c’est s’exposer à des surcoûts, une dette technique croissante et des difficultés accrues lors des mises à jour.
« Quand on choisit des outils comme SuccessFactors, il y a tout un savoir-faire RH à respecter. Si on travaille d’une façon complètement différente, il faut absolument se poser la question : pourquoi ? Parce que derrière, on enchaîne sur des problèmes de change et de maintenance sans fin. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
6. Laisser flous les périmètres entre DRH et DSI
La question de la répartition des périmètres est à clarifier avant le lancement. Le responsable SIRH, souvent rattaché à la DRH, est dépendant de la DSI pour l’intégration dans le système d’information global. Un SIRH peut très bien fonctionner mais en « stand alone » n’a que peu d’intérêt.
« Quasiment à chaque fois que j’en parle avec d’autres organisations, on retrouve ce flou entre le rôle de l’IT et celui des équipes SIRH. Quoi qu’il arrive, l’IT est indispensable pour l’intégration dans le SI global. . »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
7. Sous-estimer la migration des données initiales
Le chargement des données de départ est fréquemment traité comme une tâche d’exécution. C’est une erreur majeure. Dans une organisation sans SIRH unifié, les référentiels sont dispersés dans des systèmes hétérogènes. Reconstruire une base cohérente, conforme et fiable exige des compétences spécialisées en migration — et du temps.
« L’initialisation des données, c’est un sujet à ne pas négliger, à ne pas oublier, qui occupe du monde et qui nécessite pas mal de compétences. Il faut impérativement avoir quelqu’un qui sait de quoi il parle quand on parle de migration de données. »
— Cédric de Beaumont, Directeur SIRH, Limagrain
Propos recueillis par Le Cercle SIRH auprès de Cédric de Beaumont, Directeur SIRH de Limagrain.
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